1 医院概况

佛山市第一人民医院的前身是始建于1881年的英国基督教医院，解放后尤 其是改革开放以来，医院进入了高速发展的黄金时期，先后被评为国家三级甲等医院、 爱婴医院，荣获全国卫生系统先进单位、广东省文明医院等称号。在佛山市委、市政府的直 接关怀下，被列为佛山市重点建设项目的佛山医院工程历经五年的建设，于1998年6月竣工 投入使用，标志着医院的建设与发展踏上了一个新台阶。医院现有正式职工1 705人， 其中高级专业技术人员161人，设置临床、医技科室56个，开放床位1 300张，年门诊量 145万人次，年出院人数3万人次，其中住院手术例数达12万人次，医院的医疗、教学、科 研以及精神文明建设等各项工作全面进步，被人们誉为"崛起于珠江三角洲的现代化医院" 。

随着医院的建设发展，目前新医院拥有用地面积78 306 m２，建筑面积150 73 6　m２ ，绿化面积30 500 m２，与建筑物相关的物业配套设施庞大复杂，包括安装总容量为 8 560 KVA的供电系统，装机总容量为3 900 RT的集中式冷暖全空调系统，两台额 定产汽量10 T/H的全自动燃油锅炉，各种用途的电梯29台，设有48个站点的气动管道物流传 送系统，具有20世纪90年代世界先进水平的类比式智能型消防自动报警系统，可对全院机电 设备运行状况进行监控的数字自动化控制系统，以及设置1 500个信息点、计算机网络 传输速率达1 000 MBPS的结构化布线系统，等等。堪称国内超级水平的医院建筑设施条 件，为医院向病人 提供高素质的医疗服务奠定了坚实的物质基础，同时，也带来了医院物业管理难度加大、经 营成本增高等一系列问题。这些问题，正是中国医院走向现代化过程中面临的挑战之一。我 院摸着石头过河，进行医院物业管理的实践探索，得到国内同道们的广泛关注。

2 基本做法

我们在充分调查研究的基础上，根据医院实际情况"量体裁衣"， 对医院物业管理改革采取了积极稳妥、循序渐进的做法。

21 调整医院后勤管理架构及其工作内容 实施与国际惯例接轨的现代医院物业管理，首先必须理顺传统医院的后勤管理体系。我 们按照医院后勤工作"有所为有所不为"的思路，主要做了两件事情。一是调整细化后勤职 能科室的分工，精简总务科原来无所不包的管理职能，让其集中力量做好日用物资供应、房 屋管理以及"爱卫工作"；以新医院筹建班子为基础组建机电工程科，负责全院建筑机电设 备的运行管理和医院改、扩建工作，同时将大型的建筑机电设备的维保业务交给社会专业公 司承包，使医院现代化的后勤设施得到专业化管理的保障；根据新医院防火工作责任重大的 要求，将保卫科划归医院后勤管理系列，进一步加强了医院消防应急的协调处理能力。二是 扭转了医院下属"医用品有限公司"原定"以副养医"的商贸业务方向，承担起医院相当部 分的后勤支援服务，实现了医院这些后勤工作从过去的块块分割到条条管理并与医院主体脱 离断奶的办法，帮助医院附设幼儿园走上自负盈亏、自我发展的市场经营之路。

22 实行医院后勤用工制度的改革 长期以来受计划经济体制和观念的影响，医院的后勤人员与医务人员不同工同酬甚至" 脑体倒挂"的现状十分普遍，严重挫伤了作为医院主体的医务人员的工作积极性。另一方面 ，医院后勤系统各种岗位技术含量差距较大，各类文化层次参差不齐的人员密集配置，用人 成本高、忙闲不均、"大锅饭"等问题交织一起，导致后勤服务效率低下。新医院建成启用 ，引进物业管理，为理顺 医 院后勤用工问题提供了契机。经过充分的舆论准备，我院作出了后勤用工制度改革的决定： 凡进入医院工作未满10年的非医疗技术工种的合同工人，合同期满后不再与医院续签合同， 连人带事并入前文提及的医院后勤服务公司或承接医院物业管理的社会专业公司。后勤系统 非技术工种岗位原则上不再招收合同工人。医院还为转入后勤服务公司的工人制订了有关工 资标准、工龄补贴、社会保险、福利待遇等一系列配套措施。后勤用工制度的改革，在医院 广大干部、职工的理解和支持下得以顺利完成，既避免了后勤系统大量裁员造成震荡，又为 医院开展社会化后勤支援服务保留了一批熟练工人。

23 实行医院后勤服务社会化 我院调整后勤管理架构和改革后勤用工制度，为开展医院后勤服务社会化打好了基 础。根据医院当前的实际情况，我们采取医院后勤服务公司与多家社会专业公司分别提供医 院部分后勤支援服务的过渡方式，而没有一步到位实行"全方位"的医院后勤社会化。 与医院建筑配套的大型机电设备如电梯、冷气主机、消防中心电脑等，维保技术要求高，重 要零配件带有专营性质，我们原则上交由设备生产厂家承接维保服务。医院的绿化业务，则 由园艺专业公司提供种植、养护、摆设一条龙服务。结果表明，这种做法成本低、效果好， 合作双方也比较容易协调一致。此外，为了"零距离接触"世界最先进的后勤支援服务与管 理， 我们选择了一家具有国际著名品牌的美国公司在华特许经营商，让"洋管家"负责医院的医 疗区域保洁、配餐与运送服务。经过一年的磨合，这项后勤服务社会化的改革已初见成效， 我院花钱买服务、买管理、买观念更新的做法已为越来越多的市民认可。

3 实践认识

物业管理集管理、经营与服务于一体，并寓管理、经营于服务之中。我们 将物业管理引入医院的目的，在于提升为病人服务的质素，并在保障医院正常运作的过程中 ，争取医院物业的保值与增值，满足医院可持续发展的需要。我们在实践探索中有以下体会 ：

31 把握建筑设施水平定位，实施与之匹配的物业管理 病人对医院服务 的需求，与当地社会经济发展水平密切相关，而且往往略为超前。我 们搞现代化医院建设以及物业管理，不是为了省心省事省人省钱，也不可能省心省事省人省 钱，而是为了向病人提供更好的服务。有一个现象耐人寻味：医院建筑设施条件愈好，则病 人对医院服务的要求愈高。我们认为，向病人提供超值的后勤支援服务必须以不增加病人负 担为原则，也不应该误导病人及其家属追求与现阶段实际情况脱节的过度服务。我们的实践 证明，新建医院准确把握建筑设施水平的定位，实施与之匹配的物业管理，使病人得到名至 实归的服务，有助于提升医院的社会声誉。

32 建立现代医院大后勤体系，关键在于转变观念 将物业管理引 入医院，就是要建立现代医院社会化大后勤体系，成功的关键 在于转变人的观念。医院自成系统办后勤是计划经济年代的产物，时至社会主义市场经济新 时期， 仍然有人舍不得放下这个包袱，这是小农经济"自给自足"的残余观念作怪。事实 上，后勤社会化的最大优势是适应市场规律的体制。此外，实行社会化服务会增加医院物业 管理费用的观点是一个概念误区。一方面，人工费用是物业成本的大头，医院用人既要算显 性开支，也要算隐性开支。另一方面，计算医院物业管理费用，既要算开支小帐，更 要算得失大帐，应该从医院物业是否通过专业化经营得到保值增值的广角评估效益。