“有了绩效考核这个好助手，排夜班这个棘手的差事也不再令人犯难了。”从今年7月1日起，北京市城区141家社区卫生服务中心试点延时门诊服务。其中，24家社区卫生服务中心试点24小时急诊处置服务，德胜社区卫生服务中心正是试点之一。任务艰巨，中心主任韩琤琤却显得很从容。就德胜社区卫生服务中心而言，要让大家值好夜班，只需加大夜班工作在绩效考核中所占的权重即可。

　　德胜社区卫生服务中心的绩效考核已经运行了3年，韩琤琤给自己的评语是：喜忧参半。
　　喜 “收支两条线”启动，社区医生吃上了“皇粮”，积极性却丝毫不减，工作效率、服务质量、居民满意度都在不断提升。

　　2007年3月1日，作为北京市西城区唯一的试点单位，德胜社区卫生服务中心正式启动了“收支两条线”管理。人员经费与业务收入脱钩，社区医生吃上了“皇粮”，管理者的担心也随之而来：社区卫生服务中心是否会回到大锅饭时代？

　　难题最先摆在了韩琤琤面前。政府每年拨付人均工资4.5万元（目前为48600元/人/年），如何才能将这笔钱公平地分配下去，最大限度地激发员工的工作热情？她带领大家开始探索建立考评体系。

　　按照该中心制定的绩效考核办法，考核和分配分两级进行：中心对科室（站），科室（站）对岗位人员。从业务科室到后勤、保安，都是考核的对象。考核内容包括工作数量、工作质量、服务满意度、资源利用率，4项积分决定着部门和科室的收入。

　　考核工作数量时，中心涉及的520项服务被逐一设定了系数，系数越高说明这项工作的风险越大、责任越大、工作强度越大、耗时越长，如医生做一个手术可能相当于护士打100次针。把每一项工作的系数和它所对应的工作数量相乘，再累计起来，就得到了工作数量考核的最终结果。

　　考核工作质量时，重点集中在服务的薄弱点上，对有质量缺陷的服务环节月月考核，而对短期难以见效的考核指标，则每季度或每年度考核一次。“中心的前身是德外医院，医务人员对公共卫生服务相对不够熟悉，所以我们的考核重点也是这一块。”韩琤琤说。

　　考核满意度时，中心采取了4种手段：在医院门口拦截患者问卷调查；聘请社会监督员在服务站之间巡回暗访；在一楼放置了触摸屏评价系统供患者打分；在每一个服务窗口安装满意度测评器，分为“优、良、中、差、劣”五等。

　　考核资源利用率时，中心对科室设定了支出封顶线，超过封顶线就要接受处罚，从而避免“跑冒滴漏”的发生和医疗耗材、办公耗材浪费的现象。

　　为了鼓励职工在工作中攻坚克难，中心还特别设置了团队协作奖、工作创新奖、双向转诊奖、走进家庭康复奖、健教优秀讲师奖等专项奖。

　　该奖的奖，该罚的罚。据统计，同样的工种，奖金差距最高可达1200元。“一次，发现一个社区医生的‘健康通’手机没开机，一下就扣了500元。”韩琤琤说，“对这样的情况，我们绝不姑息。”

　　该中心的绩效考核很快见到了成效。门诊量年递增24%，业务收入年递增30%，日均门诊量已达800余人次；平均处方额、门诊次均费用、每床日的住院费用则降低了30%~40%。

　　不只是基本医疗服务，公共卫生服务的工作数量也在递增。该中心在一年里就建立了纸质健康档案7.3万份、电子健康档案6.5万份，妇女“两癌”筛查近7000人，流感疫苗接种7114人。

　　韩琤琤说，该中心在绩效考核中荣获了许多市级、区级奖项，在中心立项的7项科研课题中，国家重点科技支撑的就有2项。

　　忧 绩效节节增长，绩效工资却不能同步增加，每一个明天都要比今天做得更好，才能拿到同样的报酬。这样的考核能走多远？

　　取得这样多的成绩，韩琤琤却笑不起来。因为，一个更加严峻的问题摆在她的面前：中心业务的欣欣向荣阻止不了人才的流失。

　　韩琤琤说，社区医生的工作量并不比大医院的医生少，很多人已超负荷运转，但收入却不高。“工资没有和工作量同步增长。”韩琤琤告诉记者，社区医生的工作量和效率提升，考核分数就越来越高，但财政给整个中心拨付的工资总额是一定的，所以绩效分值只能不断贬值。“打个比方，上个月你得了3000分，奖金是1000元；这个月你更加努力工作，得了3500分，却可能只得到800元奖金。”

　　事实上，中心的绩效考核标准在不断提高。“明天只能比今天做得更好，否则收入就要下降。”让韩琤琤担忧的是，“不断地快马加鞭，总有一天会让大家疲惫不堪。”

　　面对这样的情况，韩琤琤显得力不从心。没办法从经济上提高员工的待遇，只能尽力做到“事业留人、文化留人、情感留人”。考虑员工的继续教育，帮青年人介绍对象，任何一个职工生了病，领导必到其家中探望。有些人留下来了，有些人还是要走；有人去了医药公司，有人去了疾控中心，还有人去考研究生。

　　“一个本科毕业生来了，先要送出去进修3年，还要在临床实习2年，才能单独工作。说走就走了，对我们的伤害实在太大。”韩琤琤说，现在中心一共有18个人在外学习，这些人工资和奖金都要由单位来承担。“一个人交了3.5万元的违约金，还是非走不可。”

　　韩琤琤认为，虽然目前许多社区卫生服务中心都已经实行了绩效考核，在内部没有造成“大锅饭”，但机构间的外部竞争机制并没有建立起来。她认为，应按照不同的标准分别设立国家级、市级和区级的奖励基金，通过定期考评，激励中心创新工作模式，为社区居民提供更多优质、安全、高效的服务。“我们一个中心就管着12万人的健康。如果每个中心都在拼命做事，那么政府只会更省钱、更省心。”

　　韩琤琤告诉记者，在中心即将挂出的光荣榜上，有今年刚评选出来的“五星级服务标兵”。“按照之前的绩效考核标准，各个科室几乎都能达到满分，没办法拉开差距了，所以我们又提出了‘主动、热情、礼貌、周到’的星级服务标准。可是，对于这些星级标兵，中心也只是尽可能给予一些精神上的鼓励和支持。”


　　编后

　　北京市德胜社区卫生服务中心从2007年年初就开始了绩效考核的探索实践，并取得了一定的实效，值得肯定。而他们的担忧和思考也值得政府部门注意。

　　绩效考核推行的3年，社区卫生人员工作总量增加，工作效率、工作质量提高，推动了社区卫生服务的发展。但由于社区拨款额度是一定的，所以人员收入难以同步增长。虽说调动积极性有多种手段，但是收入“封顶”确实导致社区本来就匮乏的人才资源进一步流失，工作积极性难以保持。大家都承认，基层医疗卫生工作者是医改的重要力量，当他们在医改中积极探索、全力拼搏时，还需要充足补给的支持，否则其战斗力可能下降，对改革的影响也就可想而知。

　　另外，在绩效考核全面推开之际，我们也看到，内部绩效考核绝不应是绩效考核的终点，要推动社区卫生服务整体均衡发展，还需要外部竞争机制的推动。比如对社区卫生服务机构也运用绩效考核这个“指挥棒”，不能“干多干少一个样，干好干坏一个样”。如此，将可激发社区卫生服务机构努力进取的劲头，而结果就是促使一个行政区域内的居民能享受到均等的基本医疗和公共卫生服务。 

信息摘自：健康报