为了提高协作效率，更有效地利用现有资源，肿瘤医院对后勤服务组织体系进行了调整。以前肿瘤医院按照专业属性来设置部门，每个部门负责一块服务内容。这样的机构设置虽然看起来分工明确，但是容易形成条条分割，相互推诿，在服务衔接部分容易脱节，从而导致服务不到位。调整后，明确了管理与服务相分开的原则。对外设置统一的服务热线，接到服务要求后，有后勤管理部门根据任务性质确定相应的服务部门，然后再给相应部门下达任务。这种组织模式很好地解决了外部和内部协调问题，而且把内外部协调有机统一起来，最大化消除了组织体制障碍。

  后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理，只有建立健全相应的工作制度和岗位职责，才能科学管理。为此，在调整组织机构设置的基础上，肿瘤医院还对岗位设置进行了调整，科学设置岗位。按照价值链的标准来设置岗位，确保每一个岗位都有其存在的价值。坚持按需设岗而不是按人设岗，任职条件要清楚，责权利要清晰。人员配置上做到精简高效，做到员工能力与岗位匹配。

  为了充分调动职工积极性，医院实行了目标管理。把医院整体的运营目标分解到各职能部门，进而落实到每一个职工身上，使每一个职工都有明确的努力目标。通过明确量化的绩效指标考核来实现奖勤罚懒。

  在目标确定过程中，医院让职工参与，吸取他们的意见，任何一位常人的大脑都优于任何一台计算机。让职工自己认可医院给自己设定的目标，从而变职工被动管理为职工自我管理。这种奖罚有据，公平公正公开的绩效考核模式得到职工的普遍认可。

  此外，肿瘤医院还进行了一系列制度创新。先后建立健全集体决策机制、竞争性谈判制度、管理与服务分开机制、运行维保服务热线制度、院所内部招投标资格预审办法、院所内部招投标评标办法、基本建设管理体制和运行机制，及基本建设领导小组、基建处、项目管理小组三级管理体制等。

  一系列的机构调整和绩效考核取得了明显的成绩。目前肿瘤医院后勤的各项服务都能到位，没有死角，满意度调查90％以上。节能达标，跑冒滴漏大幅减少，跑水、断电、设备故障等突发事件大幅减少。维修室从2000年6月与肿瘤医院签订总额承包，由过去的被动服务变为主动维修，轮流巡视，群策群力，自行解决，减少了医院对外的支出。2010年完成报修任务10778次，完成巡检设备维修保养8836次，及时更换腐蚀严重管线505米，制作管道保温160米，更换法兰、阀门、弯头87件，及时排除了故障，消除了隐患。完成中心供氧25万立方米，二氧化碳50余瓶，给东院病房送氧气2000多瓶，科研液氧3万公斤。

  2010年在食堂改扩建的基础上保证职工就餐，全年营业额达450万元。保证患者膳食，目前每天支持100多人的肠内营养，完成个体化营养600多人次，膳食满意度达83．51％，服务满意度达91．24％。

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