后勤——创新管理模式 为医院发展保驾护航

文章来源：青岛大学医学院附属医院

后勤——

创新管理模式 提高服务水平 为医院发展保驾护航

医院后勤改革是整个医药卫生体制改革的重要组成部分，我院自1998年开始后勤改革的理论研究和实践探索，积极创新了“后勤保障目标管理、后勤维修有偿服务、后勤供应实体经营、后勤人员合同管理”的改革模式，制定了“三步走”的发展战略，整体规划，分步实施，稳步推进后勤改革，不断提升服务效能。

“三步走”发展战略  稳步推进后勤改革

第一步，进行

后勤管理机制改革的试点工作（单项目承包）。医院对后勤经济计划单列，将后勤工作任务包给后勤部门，或在后勤部门中实行层层承包，规定工作的数量和质量，确定承包的经济数额和开支范围。1999年，首先对洗衣房、职工食堂、营养食堂、保洁中心、印刷厂、影印中心和商店等进行了公开竞标，实行承包经营，对服务质量、服务标准、成本核算等作了严格规定。承包经营后，各班组工作效率、服务质量和水平有明显提高，餐厅饭菜质量和花色品种有明显改善，医院环境卫生质量有很大提高。承包经营在一定程度上提高了后勤服务效能，但随着时间的推移，一些弊端也慢慢显现出来。在深入调研论证后，实行目标管理，2000年，对锅炉房、配电室、空调班、污水处理站、氧气站、电梯班等六个保障班组实行了目标责任管理。

第二步，建立现代化的后勤服务保障体系。2000年后，我院进一步加快后勤改革的步伐，于2002年4月在原来后勤保障处的基础上组建成立了“自主经营、独立核算、自负盈亏”的经营实体­—­—后勤服务总公司（以下简称总公司），在医院职能部门设立了后勤管理处，代表医院行使管理职能，实现了后勤管理与服务职能的分离，逐步建立起一个集约化、专业化、社会化的后勤服务保障体系，在医院后勤社会化改革的道路上迈出了坚实的一步。

第三步︰条件成熟逐步剥离，推向社会。我院后勤改革十年来，按照“三步走”发展战略，已顺利地完成第一步（单项目承包和目标管理），成功地迈出第二步（组建专业化的后勤服务公司），积极地推进第三步（实现后勤服务的社会化和企业化）。

现代化的管理模式  向科学管理要效益

管理职能与服务职能分离。总公司实行企业化自主经营，为医院提供后勤保障服务；后勤管理处代表医院行使管理职能，对总公司的工作进行全程监督考核，医院其它业务职能部门对口管理，实现了后勤管理和服务职能的分离。

与总公司签订《综合目标管理协议书》，实行综合目标管理。目标管理对后勤服务的每一项工作作了明确规定，由总公司负责组织实施，后勤管理处协同相关职能部门进行考核，按照每月考核结果划拨经费，经费实施总额包干、超支不补。实施目标管理后，后勤费用支出始终维持在较低水平。

总公司的组织健全，下设综合办公室、财务部、物业管理公司、维修服务公司、生活服务公司、善达医学实业公司、物资配送中心、保洁公司、虎山基地、东区后勤服务中心等部门，业务涉及物业管理、机械及自动化设备维修、土木建工程维修、安全供电及供电设施维修、餐饮服务、物资配送、保洁绿化、卫生材料购销、办公材料印刷、日用百货销售、被服加工制作和洗涤以及通讯设施维护等。

当前，后勤服务总公司的发展已与医院发展实现良性互动。医院事业在不断发展，业务量在不断增加，扩大了服务范围，提供了更多就业岗位，稳定了后勤队伍，积累了可持续发展资金，为向社会化迈进奠定了基础；总公司通过不断地深化改革，提高了工作效率和服务水平，为医教研工作顺利开展提供了有力的后勤服务保障，通过严格成本核算和精细化经营管理，使服务成本大大降低，为医院节约大量资金。

在改革中前行  在发展中壮大

总公司成立后按照医院的总体规划，结合其它医院的改革经验，对公司内部的管理模式、运行机制和分配方式进行了全面改革，使公司的规模和效益有了大幅提升，服务质量和综合保障能力有了明显提高，实现了跨越式发展。

公司企业化运作，实行综合目标管理。公司成立后积极引入现代企业管理模式，坚持以制度法规管理公司，首先对岗位职责、服务流程、操作规程、质控标准等进行了重新修订和完善，确保各项工作有章可循、有规可依；二是根据各岗位工作性质和任务不同，本着“优化机构、精简高效”原则，对班组进行了合并重组，对职责作了进一步明确；三是坚持下一道工序是上一工作单元的有效监督者，对服务流程作了进一步优化，形成了良好的内部监督和约束机制；四是成立了后勤服务质量控制委员会，不定期检查各项工作完成情况，发现问题，及时整改，确保了每个环节质量。

公司自成立以来一直坚持内部管理走“小机构、多实体、大服务”的路子，实行以综合目标管理为主，承包经营为辅的经营管理模式，有效地提高了服务质量，降低了运营成本。尤其综合目标管理是公司参照医院对临床科室实施的综合目标管理的方法，总公司与分公司签订《综合目标管理协议书》，分公司再落实到每一个班组、每一个人，做到“横到边、竖到底”，责任到人，各项指标均与职工收入挂钩，使人人工作有目标、服务有标准，改变了过去职工干多干少、干好干坏一个样的状况。

人员合同制管理，实行岗位绩效工资。公司自主经营、自负盈亏，职工的福利待遇与公司的经营效益挂钩，按照“老人老办法、新人新办法”原则，实行岗位绩效工资。公司采取“按需设岗、以岗择人”的方式，对相应工作岗位定岗定编，根据各岗位技术含量的高低、风险及责任大小和劳动强度的不同，确定不同的工资待遇、奖金福利，实行岗位工资和绩效工资相结合，依据岗位和业绩领取工资和奖金，各岗位明确上岗条件，实施竞争上岗。对找不到合适岗位和不服从分配的人员，待岗期间可到社会或公司内部开办的培训班进行培训，培训后重新按双向选择的方式择岗，对仍不能上岗人员可选择内退。在编人员工龄满30年且男年满50周岁、女年满45周岁的工人实行内部退养制度，符合内部退养条件的人员，按照医院有关规定办理内退手续，享受内退待遇。公司成立后，从社会上新招聘的人员实行岗位工资待遇，合同制管理，所有的福利待遇由总公司自己负担。

狠抓内涵建设，打造优秀团队，提高保障和服务能力。总公司的中心任务是为医院提供“优质、高效、便捷、低耗”的后勤保障服务，日常工作围绕“三个一”全面展开，一个“目标”，医院与总公司签订的《综合目标管理协议书》下达的目标任务；一个“中心”，把全心全意为临床一线服务作为中心工作；一个“创新”，各项工作的开展都要把改革的精神、创新的思路贯穿始终。工作坚持快速反应，立即行动，定了就干，干就干一流，宁肯自己多跑腿，不让一线多动嘴。为使后勤服务更便捷、顺畅，公司成立了后勤服务受理中心，凡需要后勤服务的地方，均可拨打后勤服务热线，工作人员会在第一时间通知相关责任班组。

2006年11月，我院东区成立，为进一步做好东区的后勤服务保障工作，2007年1月成立了东区后勤服务中心，全面组织协调东区后勤服务保障的各项工作。为进一步提高服务质量，公司多次组织座谈会，听取意见，积极改进。实行工作单制度，成立后勤服务质量控制委员会，发现问题及时解决。为进一步提高设备自主维保能力，公司组织各班组的技术骨干成立了设备维修班，通过外出参加中央空调维修、氧站安全运行、电梯维保等专业技术培训，提升了服务水平，实现了空调、电梯、供氧、通风、水泵等设备自主维修，大大提高了应急能力。

公司成立以来格外重视文化建设，坚持“以人为本”，着力构建“健康、和谐、积极向上”的内部文化。公司把“以病人为中心，一切服务于临床”作为各项工作的出发点和落脚点，提出“团结、创新、优质、高效、便捷、低耗”的服务宗旨，反复教育并强化职工的大局意识、服务意识、质量意识、效率意识和市场意识。公司还组织开展多项学习培训活动，让每位职工熟知如何待人接物，如何与服务对象进行沟通，使服务态度得到明显改善；通过开展技术比武、请专家进行培训、外出学习等，让职工学习掌握了一些新技术，业务能力有了很大提高，能够结合工作实际，进行技术创新，修旧利废，节能降耗。各分公司纷纷推出自己的服务理念，如维修公司提出“宁让自己麻烦千遍，不让临床一时为难”等数十条服务理念，标志着后勤文化建设已取得一定的成效。

加强成本核算，扩大经营市场，确保公司可持续发展。公司一方面抓管理、抓质量，有效降低服务成本。通过合理的定编、定岗和公平的竞争上岗，使人力资源的配置得到进一步优化；另一方面适当地放开搞活，充分挖掘医院的市场潜力，利用好现有的资源，实施市场化运作，将餐饮服务、卫生材料购销、土木建工程维修、被服洗涤和加工制作、进修医生公寓服务、家属等候服务等进一步做大做强，增加收入，提高效益。总公司靠诚信经营、用心服务，赢得了职工的信任，赢得了患者的满意，赢得了市场，实现了收入逐年稳步增长，2003年-2007年年收入由2356万元增加到6388.5万元，增长1.7倍，5年来共实现利润911.8万元，有效弥补了医院对后勤的投入不足，医院事业实现了跨越式发展，但后勤服务和保障的费用却是在低幅度的增加。

经过十年来的改革与发展，我院已经建立起一支特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的后勤队伍，切实为医院的改革与发展提供了有力的后勤服务保障。2006年10月，总公司被评为“全国第三届卫生产业企业先进单位”。